Porter, M. E. 1996. O que é uma estratégia? Harvard Business Review (novembro-dezembro): 61-78. University of South Florida, Verão de 2002 I. Eficácia operacional não seja Estratégia De acordo com Porter, diversas ferramentas de gestão, como a gestão da qualidade total, benchmarking, competição baseada no tempo, a terceirização, parceria, reengenharia, que são usados hoje, não aumentar e melhorar drasticamente a eficácia operacional de uma empresa, mas não conseguem fornecer a empresa com rentabilidade sustentável . Assim, a causa raiz do problema parece ser fracasso da gestão de distinguir entre eficácia operacional e estratégia: As ferramentas de gerenciamento tomaram o lugar da estratégia. Eficácia Operacional: necessária mas não suficiente Embora tanto a eficácia operacional e estratégia são necessárias para o desempenho superior de uma organização, eles funcionam de maneiras diferentes. Eficácia Operacional: Executar atividades similares melhor do que rivais realizá-las. A eficácia operacional inclui, mas não está limitado a eficiência. Refere-se a muitas práticas que permitem que uma empresa para utilizar melhor suas entradas. Estratégia . Realizando diferentes atividades dos rivais ou realizar actividades semelhantes de maneiras diferentes. Porter afirma que uma empresa pode superar os rivais apenas se pode estabelecer uma diferença que pode preservar. Deve entregar maior valor aos clientes ou criar valor comparável a um custo menor, ou fazer as duas coisas. No entanto, Porter argumenta que a maioria das empresas hoje competir com base em eficácia operacional. Este conceito de concorrência baseada na eficácia operacional é ilustrada através da fronteira de produtividade, representado na figura abaixo. A fronteira da produtividade é a soma de todas as melhores práticas existentes em determinado tempo ou o valor máximo que uma empresa pode criar em um determinado custo, utilizando as melhores tecnologias disponíveis, habilidades, técnicas de gestão e insumos adquiridos. Assim, quando uma empresa melhora a sua eficácia operacional, ele se move em direção à fronteira. A fronteira está constantemente mudando para fora como novas tecnologias e métodos de gestão são desenvolvidos e como novas entradas estiverem disponíveis. Para manter-se com as mudanças contínuas na fronteira de produtividade, os gestores adotaram técnicas como a melhoria contínua, a capacitação, organização de aprendizagem, etc. Embora as empresas a melhorar em várias dimensões do desempenho, ao mesmo tempo como eles se movem em direção à fronteira, a maioria deles não para competir com sucesso com base na eficácia operacional durante um período prolongado. A razão para isso é que os concorrentes são rapidamente capazes de imitar as melhores práticas, como técnicas de gestão, novas tecnologias, melhorias de entrada, etc. Assim, a concorrência baseada na eficácia operacional desloca a fronteira para fora e efetivamente eleva a fasquia para todos. Mas essa concorrência só produz melhoria absoluta na eficácia operacional e nenhuma melhoria relativa para qualquer um. "A concorrência com base na eficácia operacional por si só é mutuamente destrutiva, levando a guerras de desgaste que podem ser presos só a concorrência que limita" (p. 64). Essa competição pode ser testemunhado em empresas japonesas, que começaram a revolução global na eficácia operacional em 1970 e 1980. No entanto, agora as empresas (incluindo os japoneses) que competem unicamente na eficácia operacional estão enfrentando retornos decrescentes, competição de soma zero, estáticos ou o declínio dos preços, e as pressões sobre os custos que a capacidade das empresas de compromisso para investir no negócio para o longo prazo. II. Estratégia assenta em atividades exclusivas "A estratégia do competidor é sobre ser diferente. Isso significa deliberadamente escolher um conjunto diferente de atividades para entregar uma mistura única de valor" (p. 64). Além disso, a essência da estratégia, de acordo com Porter, está escolhendo para realizar atividades de forma diferente do que os rivais. Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. As origens de posições estratégicas Posições estratégicas surgem de três fontes, que não são mutuamente exclusivos e muitas vezes se sobrepõem. 1. posicionamento baseado em Variety. Produzir um subconjunto de produtos ou serviços de uma indústria. Baseia-se a escolha de variedades de produtos ou serviços, em vez de segmentos de clientes. Assim, para a maioria dos clientes, este tipo de posicionamento irá somente encontrar um subconjunto das suas necessidades. É economicamente viável somente quando uma empresa pode melhor produzir determinados produtos ou serviços utilizando conjuntos distintos de atividades. 2. necessidades em termos de posicionamento. Serve a maioria ou todas as necessidades de um determinado grupo de clientes. Baseia-se no alvo um segmento de clientes. Ela surge quando há um grupo de clientes com necessidades diferentes, e quando um conjunto de atividades sob medida pode servir essas necessidades melhores. 3. posicionamento baseado Access. Segmentação de clientes que são acessíveis de maneiras diferentes. Embora as suas necessidades são semelhantes aos de outros clientes, a melhor configuração de atividades para alcançá-los é diferente. O acesso pode ser uma função da geografia cliente ou escala de cliente ou de qualquer coisa que requer um conjunto diferente de atividades para atingir os clientes da melhor maneira. Seja qual for a base (variedade, necessidades, o acesso, ou alguma combinação dos três), o posicionamento requer um conjunto de atividades sob medida, porque é sempre uma função de diferenças nas atividades (ou diferenças do lado da oferta). Colocar, além disso, nem sempre é uma função da diferença no lado da procura (ou cliente). Por exemplo, a variedade e de acesso posicionamentos não dependem de quaisquer diferenças de clientes. III. Uma posição estratégica sustentável requer Trade-offs De acordo com Porter, uma vantagem sustentável não pode ser garantido simplesmente escolhendo uma posição única, como concorrentes vão imitar uma posição valiosa em uma das duas seguintes formas: 1. Um competidor pode escolher se reposicionar para coincidir com o performer superior. 2. Um competidor pode procurar para combinar os benefícios de uma posição de sucesso, mantendo a sua posição actual (conhecido como abrangendo). Assim, para uma posição estratégica para ser sustentável, deve haver trade-offs com outras posições. & quot; Um trade-off significa que mais de uma coisa necessita de menos de um outro & quot; (p. 68). Trade-offs ocorrem quando as atividades são incompatíveis e surgem por três motivos: 1. Uma empresa conhecida por entregar um tipo de valor podem não ter credibilidade e confundir os clientes ou minar a sua própria reputação de entregar outro tipo de valor ou tentar entregar duas coisas inconsistentes ao mesmo tempo. 2. Trade-offs surgem das próprias atividades. Posições diferentes requerem diferentes configurações de produtos, equipamentos diferentes, comportamento diferente do empregado, habilidades diferentes, e diferentes sistemas de manejo. Em geral, o valor é destruído se uma atividade é projetada sobre ou sob projetado. 3. Trade-offs surgir de limites em matéria de coordenação e de controlo interno. Ao escolher para competir de uma maneira e não o outro, a gestão está fazendo suas prioridades organizacionais claras. Em contrapartida, as empresas que tentam ser tudo para todos os clientes, muitas vezes arriscam a confusão entre os seus colaboradores, que, em seguida, tentar tomar decisões operacionais do dia-a-dia sem um quadro claro. Além disso, os trade-offs criar a necessidade de escolha e proteger contra reposicionadores e pulam. Assim, a estratégia também pode ser definida como fazendo trade-offs em competir. A essência da estratégia é escolher o que não fazer. IV. Drives caber Vantagem Competitiva e Sustentabilidade Escolhas de posicionamento determinar não apenas quais as actividades que a empresa irá realizar e como ele irá configurar atividades individuais, mas também como as atividades se relacionam entre si. Enquanto a eficácia operacional se concentra em atividades individuais, a estratégia concentra-se na combinação de atividades. "Fit bloqueia imitadores através da criação de uma cadeia que é tão forte quanto seu elo mais forte" (p. 70). Fit, como por Porter, é o componente central de vantagem competitiva porque as atividades discretas, muitas vezes afetam uns aos outros. Apesar de compatibilidade entre as atividades é genérico e aplica-se a muitas empresas, o ajuste mais valioso é específico de estratégia porque aumenta a singularidade de uma posição e amplifica trade-offs. Existem três tipos de ajuste, que não são mutuamente exclusivas: 1. Primeiro-fim ajuste. Consistência simples entre cada atividade (função) e da estratégia global. Consistência garante que as vantagens competitivas de atividades acumular e não corroer ou cancelar-se para fora. Além disso, a consistência torna mais fácil de comunicar a estratégia para os clientes, funcionários e acionistas, e melhore a sua execução através de obstinação na corporação. 2. segunda ordem ajuste. Ocorre quando as atividades são de reforço. 3. de terceira ordem ajuste. Vai além do reforço atividade ao que Porter se refere como otimização de esforços. Coordenação e intercâmbio de informação através de actividades para eliminar a redundância e minimizar desperdício de esforço são os tipos mais básicos de otimização esforço. Em todos os três tipos de ajuste, o todo é mais importante que qualquer parte individual. A vantagem competitiva decorre das atividades de todo o sistema. A compatibilidade entre as atividades reduz substancialmente diferenciação custo ou aumentos. Além disso, de acordo com Porter, as empresas devem pensar em termos de temas que permeiam muitas atividades (ou seja, de baixo custo) em vez de especificar os pontos fortes individuais, competências essenciais ou recursos críticos, como pontos fortes atravessam muitas funções, e uma força se mistura com os outros. Fit e Sustentabilidade Adequação estratégica é fundamental não só para a vantagem competitiva, mas também para a sustentabilidade dessa vantagem porque é mais difícil para um concorrente para coincidir com uma série de atividades interligadas que é apenas para replicar uma atividade individual. Assim, "posições construídas em sistemas de atividades são muito mais sustentáveis do que aquelas construídas sobre as atividades individuais" (p. 73). O posicionamento mais de uma empresa baseia-se em sistemas de atividade com segunda e terceira ordem fit, mais sustentável será a sua vantagem. Tais sistemas são difíceis de desembaraçar e imitar, mesmo que os concorrentes são capazes de identificar as interconexões. Além disso, um concorrente benefícios muito pouco imitando a poucos atividades dentro de todo o sistema. Assim, alcançar o ajuste é uma tarefa árdua, uma vez que significa integrar as decisões e ações em muitas subunidades independentes. Além disso, compatibilidade entre as atividades cria pressões e incentivos para melhorar a eficácia operacional, o que torna ainda mais difícil imitação. Fit significa que o mau desempenho em uma atividade irá degradar o desempenho em outros, de modo que as fraquezas são expostas e mais propenso a chamar a atenção. Por outro lado, as melhorias em uma atividade irá "pagar dividendos em outros" (p. 74). Posições estratégicas devem ter um horizonte de uma década ou mais, e não de um único ciclo de planejamento, como a continuidade promove melhorias nas atividades individuais e o ajuste em todas as actividades, permitindo uma organização para construir capacidades e habilidades únicas personalizado equipado para sua estratégia. Continuidade também reforça a identidade da empresa. Mudanças frequentes na estratégia não só são caros, mas, inevitavelmente, leva a configurações de atividade cobertos, inconsistências em todas as funções, e dissonância organizacional. Assim, a estratégia também pode ser definida como a criação de compatibilidade entre as atividades de uma empresa como o sucesso de uma estratégia depende de fazer muitas coisas bem - não apenas alguns - e integração entre eles. Se não houver compatibilidade entre as atividades, não há nenhuma estratégia diferenciada e pouca sustentabilidade. Visualizações alternadas de Estratégia
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